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企业留人的“道”与“术”
?ü???±????2013-03-18 ·?????www.1024sj.com

????每当员工流失率居高不下时,企业的人力资源部总在抱怨企业不能够提供具有竞争力的薪酬,不能够提供个性化、多样化的福利政策。实际上,很多高速成长型的民营企业,不惜用高出企业元老级员工数倍的薪酬水平与福利待遇等来招揽人才,但仍然面临着“用不好,留不住”人才的困惑。显然,员工离职并非仅仅为了更高的薪水。

????员工离职的“时与因”

????据调查,对于员工来说共有三个离职的高峰期:

????试用期前后的新人危机:

????用人宛如养花。一位新人被聘进企业后,就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。倘若此花耐旱,那么天天浇水,花就会烂根;周周施肥,一不小心也会使花营养过剩,烧黄了叶子。另一种极端情况是企业将新人引入后,就直接安置在其岗位,三言两语先容一下工作的大致情况后,就“放手”让新人独立地去开展工作,而忽视了新人对于企业显学问与潜规则的无知。这种任由其自生自灭的方式,会使新人产生孤军作战的感觉,难以融合到企业中去。

????其实新人最为看重的,是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境,并以此决定去与留。新人通过观察企业领导人的人格魅力,经营魄力;企业基础管理的规范程度;企业业务发展的前景大小等,以此来推断自己现在和将来会在企业内担当的角色。如果新人发现在企业里既学不到自己感兴趣的常识、技能,也没有机会展示自己感兴趣的常识、技能,同时也没有可观的薪酬来吸引他们,那么趁早离开,就成了新人的首选。

????在职两年后的升迁危机:

????经过一段时间的工作历练后,员工不管目前有没有升迁机会,就是渴望能得到认可与升迁。当可以预知的升迁越来越慢,且机会越来越少时,这些已经担任主管的人,就开始想找寻外面的机会。两年,实际上是员工真正熟悉了企业环境及业务特点,渡过了“适应期”、“学习期”,进入发挥能力,为企业创造价值的“贡献期”。此时离职,对于企业来讲,无疑是一大损失。

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????在职八年后的工作厌倦危机:

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????在遭遇婚姻危机的“七年之痒”之后,工作厌倦症的“八年之痒”也正在悄然浮出水面,并且来势凶猛。实际上对现有工作的厌倦心理,很多人都会有。当大家年年如一日地重复同样的工作,对于所开展的日常工作,已是稔熟于心,不再有什么压力感和挑战性的时候,人所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会露出来,而对现有的工作就会失去兴趣与动力。更重要的是,当一个人在企业里做了八年以后,他在企业内的位置已基本上趋于一种相对稳定的状态,也就是遇到了职业发展的“天花板”。当职业生涯到了“山穷水尽”时,如果企业不能提供“柳岸花明”的成长空间,员工就会另谋高就。而由于此类员工已发展成为企业的核心骨干,他们的离职,无疑会为工作造成不可估量的损失。

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????企业该如何留住人才

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????怎样才能留住人才?简而言之,就是给予企业想留用的员工他最需要的东西。那么不同时期的员工,最为看重、最为需要的,究竟是什么呢?

????究其实质,员工的需要无非就是两个方面:物质需要和精神需要。这两种需要是相辅相成的。

????但是作为人才,首先他的生理需要与安全需要要得以保证,对他们而言这是留在企业最基本的前提,否则就不要谈什么所谓的敬重与自我实现。

????常识密集型企业的“关键时刻”

????——员工成长期

????常识密集型企业的员工可以说个个是人才,他们更加注重自己的成长,员工个人薪酬的增长与对企业的贡献存在一个明显的变化。员工在企业处于成长期时,大部分这种情况的员工都不太计较自己的薪酬,因为他认为学习成长最重要,尤其是对于没有任何经验的员工而言,这时企业只要给予他足够的成长锻练机会就可以了,这时这部分新员工一般不会太在意自己劳动付出的多少。

????——工作成就期

????但伴随着自身常识结构的不断完善,工作经验的丰富,他慢慢地开始能够独当一面,这时的薪酬虽然没有太大变化,但随之也得到了较多的敬重,这种工作的成就感使得他依然感到很满足。

????——薪酬回报期

????由于个人常识的完善,经验的丰富,企业将赋予他更多的工作内容或任务,但这时如果员工薪酬不能给予适当比例的提升,将会直接影响员工的工作热情,进行入工作倦怠期,这时如果企业再不及时采取措施,企业精心培养起来的人才将会马上流出企业,甚至被自己的竞争对手挖走,此时对企业的损失是指数倍的增加。

????这时需要企业根据员工不同阶段的主流需求,及时给予满足,这种满足是对处于这一阶段员工敬重最本质的表现。这种作法,无论对于企业还是员工而言,都是一件值得让人高兴的事情。首先企业不但留住了人才,同时也激发他今后发奋工作的动力;其次,员工因不离开企业而避免了自己离开企业将造成的机会成本和心理成本。

????劳动及资本密集型企业的“留人术”

????在处于高速成长的劳动或资本密集型企业,由于企业的高速成长使得组织不得不花重金招聘空降兵,并给予优厚的待遇,由于企业的人力资源管理薄弱,给予良好硬件的同时,忽视企业App的建设,致使这些空降兵进入企业后无法开展工作,最后在很短的时间内离开这个企业。如山东大型汽车配件制造企业,在2004年,一次性高薪从全国引进中层以上管理人员20余人,而且老板也向他所有下属下达了死命令:“谁敢不配合新进管理人员工作,马上解雇”。这导致老员工联合起来搞信息封锁、资源垄断,以及部分骨干员工的流失,结果在短短的半年内,这些空降兵纷纷倒下,该企业付出了非常沉重的代价。

????目前还有些企业,采取了股票期权等方式来留住人才,但至于激励效果程度不一。如:山东某企业集团实行年薪沉淀福利制度留人。集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块,当年只能拿走30%的现金,其余70%沉淀下来,五年之后兑付。如果有人提前离开,他的沉淀工资是不能全部拿走的。如果企业所处行业前景广阔或人才们愿意长期为组织服务时,这种方式无疑是合适的。但如果组织绩效不佳或工作氛围不利于人才成长和能力发挥时,对于人才而言是极不公平的。

????留人手段有很多,如制度留人、事业留人、学问留人等等。但大部分企业无论采取哪种措施,都只是在“术”的层面上做文章,而没有首先从“道”的层面来提升自己的境界。

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