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优秀的零售要做“买手”
?ü???±????2013-07-02 ·?????www.1024sj.com

????今天,同质化是企业和顾客都极其反感的一个词。对企业而言,同质化意味着低价惨烈竞争,意味着比刀片还薄的利润;对顾客而言,同质化意味着更少的消费选择和更单调的消费体验。为满足顾客日益多元化、个性化的需求,为获得更高的经营回报,企业必须经由创新制造不同。

????模仿是为了更好地创新

????中国企业每天都将创新挂在嘴上,多数却在“山寨、模仿”,时间久了,就失去了创新能力,只能在模仿中不断走下坡路。也有不少中国企业,如美的、格兰仕、娃哈哈、alibaba、百度、Tencent等,通过模仿式创新战略比先行企业更好地满足了顾客需求,并通过再创新获得了竞争优势。模仿体现的是中国企业对机会的快速把握能力,而模仿后的创新考量的则是企业对机会的持续把握能力。

????企业的创新可以分为商业模式创新、技术和工艺创新、产品创新、渠道创新、传播创新等不同层面,任何层面的创新都要体现在产品和服务上,经由与顾客接触的端口传播、传递给消费者。最近十年,中国的商业竞争已从渠道为王发展为终端为王,与顾客直接接触的零售终端成为中国企业商业竞争的主战场,终端品牌化已成为一种趋势。很多情况下,能进入品牌化的零售终端,就意味着你的产品可以与数以百万、千万甚至亿万计的顾客沟通交流,品牌化的终端可在很大程度上弥补产品品牌的不足。

????落后的零售业态会限制创新产品的展示、传播与销售;反过来,零售创新做到一定程度,会反向整合商品供应链,拉动制造企业的创新步伐。如何通过创新成为优秀的零售商?

????优秀的零售要做“买手”

????零售是商品价值链条中最核心的利润分配环节,是企业产品展示、传递给顾客的端口,也是顾客喜好、消费习惯等需求信息的重要反馈渠道。多数零售企业将自己的角色定位为“卖手”,即帮企业卖产品,雇主是制造企业,挣取企业的佣金。而优秀的零售企业应该成为顾客的“买手”,帮顾客买产品,雇主是顾客,挣取顾客的佣金。

????作为制造企业的卖手,零售企业在商品选择上会偏向利润空间大的产品,而将顾客需求放在第二位,虽然短期内有可能提高业绩数字,但有可能产生滞销、顾客体验和美誉度下降等问题,影响长期顾客忠诚度和企业利润。作为顾客的买手,零售企业在商品选择上会以顾客需求为核心,所选产品的需求契合度会更高,顾客更容易产生满意度和愉悦的购物体验,最终形成长期的忠诚度。

????同样是“做买卖”,关注买和关注卖会有不同的经营效果,也会有不同的创新方向。零售企业必须明确的是,先成为优秀的买手,才能成为强大的卖手。

????零售创新的方向

????作为顾客的买手,零售企业可以从买手的角度思考零售创新的方向。

????一是品类聚焦。随着零售竞争的加剧,聚焦品类成为一种趋势,比如实体店中烟酒超市、日化超市、孕婴超市等,再比如电商中的垂直网站酒仙网、艺福堂等。对于零售企业而言,大而全的业态需要较大的资金,需要规模效应来赢利,进入门槛较高。而聚焦于一个或相关的品类,可以在品类范围内成为顾客的采购专家,提供比商超更丰富的品种,做大一个品类的零售规模也更容易赢利,同时商品管理的成本也会降低。

????一个企业不可能为顾客生产所有产品,同样,一个买手也不会擅长帮顾客买所有产品。

????二是定位升级。多数零售企业一般靠低价来卖商品,但随着人们生活水平的提高,消费不断升级,全价值顾客越来越多,高端超市、绿色食品超市的诞生就是明证。全价值顾客追求产品和服务的品质、附加价值、体验度,愿意为之付出更高的货币成本,却经常买不到合适的全价值商品(如有机食品、环保商品等)。比如早餐,多数人的反应是不吃难受,吃了也难受,哪个早餐店能满足早餐的全价值需求,一定可以快速做大。

????多数零售企业都是以顾客经常关注的几个低价商品来吸引顾客,若以几个平价的全价值商品来服务顾客,更能获得顾客忠诚。整体来看,零售企业的定位应从为顾客提供低价、特价商品,向为顾客提供平价的全价值商品升级——买手应该建议顾客买更好的产品。

????三是反向整合供应链。供应链管理决定零售企业的运营成本和利润,优秀的零售企业通过信息技术对采购、物流、库存、货架等环节做到了极致。供应链效率解决的是企业成本控制的问题,由此买手可以为顾客节约货币成本。

????多变的顾客心理预期导致商品的生命周期越来越短,这迫使零售商不断调整配货策略。在零售企业中,如海澜之家、迪卡侬(世界上最大的体育用品零售商,其店铺中90%以上的商品都是自有品牌)等借鉴、采用SPA(自有品牌专业零售商经营,是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型商业模式)模式,通过终端店面品牌,推出自有品牌(不是自有产品)的鞋服。在最近体育服饰的关店潮中,迪卡侬仍保持了逆势增长。SPA距离顾客最近,能够最快地理解顾客的需求,可以快速根据需求动向整合供应链的货品供给,响应需求。

????应该说,SPA模式更能体现零售企业“为客户买”的角色定位。零售企业可能不能完全做到随顾客需求而动的SPA模式,但可以借鉴其根据顾客需求推出自有品牌整合供应链的运作模式。这种模式在服装零售中较多,与服装的品类属性相近的如家居、家纺、茶叶等品类也可以尝试,前提是品类中没有绝对垄断的品牌,有足够的生产制造能力可供整合。电子商务零售企业、电视购物零售企业也可以加大对这一块的投入,茶叶领域的艺福堂采用的基本就是这种模式,取得了不错的业绩。

????四是提高便利性。做得好的零售企业,要么是将便利性做到了极致(比如便利店、社区店),要么是将体验度做到了最优(比如宜家)。相对而言,无店铺零售的优势是便利性,需要补足体验度;实体店铺的优势是体验度,需要补足便利性。

????在实体店,相比网络购物,顾客寻找和比较商品是个体力活。除了做好货架陈列、货品摆放和人员引导外,实体店还可以引入触控式数字告示(DigitalSignage),顾客弹指间就可以掌握最新商品与优惠,也可以查询商品的详细信息,甚至可以网上询价,节约顾客的选购精力成本。此外,实体零售企业也可以开辟电子商务平台,二元并进,让顾客在网上比较商品,在店内体验、提货,苏宁、国美等家电零售巨头在这方面已经有了不错的实践。对于一些非标准化、不可预见的商品,零售企业也可以利用网络平台对商品进行描述、展示,让顾客掌握基本信息,加快决策过程。

????每一家零售店都是一个信息环境,虚拟环境是实体环境的抽象,又是实体环境的充分表达。实体店应该从虚拟的信息环境上下功夫,增加顾客购物中信息寻找、比较、删选的便利性。

????五是做优体验度。标准可预见商品更适合无店铺销售,

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